摘 要 非权力影响力较权力影响力更深层、广泛、持久，不随着权力的消失而消失，其在学校管理的过程中形成与运用越来越被重视。本文主要探讨了校长非权力影响力由道德影响力、学识影响力、能力影响力与情感影响力四个方面构成。其增强学校管理效能的作用机制主要有三个方面：软化权力，提升组织机构的文化格调；活化权力、增强组织机构的应变能力；分化权力，培植组织机构的战略眼光。最后对校长非权力影响力的形成路径进行了探讨。
关键词 非权力影响力 构成 作用机制 形成路径
校长的影响力是一种对学校教职工的心理和行为产生有效影响的一种能力，其与校长在学校建设和发展中所能够发挥的作用力的大小密切相关。校长影响力可以根据其来源的不同分为两种：非权力影响力和权力影响力。其中，保证学校有效管理的外部刚性条件是以权力为基础的领导方式。但是，这种领导方式往往存在的弊端是被管理者可能仅仅是表面上遵从，却在内心充满抵制和对抗情绪，其只能达到表面上的管理效果。所以，为了达到深层次的学校管理，除了依赖权力影响力还常常需要借助非权力影响力。非权力影响力常常与个人品德、学识、能力、气质等自身素养结合在一起，形成良好的人格魅力，从而形成超越权力的影响他人心理与行为的力量。这种力量较权力影响力更深层、广泛、持久，不随着权力的消失而消失。因此，校长在学校管理的过程中非权力影响力的形成与运用越来越被重视。
一、校长非权力影响力的构成
校长非权力影响力决定于多种因素，其来自于领导者自身的素养与人格魅力，从而使被领导者产生服从感、信赖感与敬佩感。其产生的影响力的构成主要有以下几个方面：道德影响力、学识影响力、能力影响力与情感影响力。
一是道德影响力。个体道德素养是非权力影响力的基础性成分，其坚定的信念、高尚的人格、崇高的理想会如磁石一般，产生一种强大的感染力，将周围的人团结起来。相反，如果一个学校的校长道德素养不足，品质低劣，那么他在学校管理中将会受到很大的约束，其影响力将大打折扣，被管理者对其往往只是表面的尊重与遵从，很难从内心深处产生心悦诚服的认同感。
二是学识影响力。这里的学识不仅指校长通过学习与实践获得的关于教育管理规律、教育教学特性的专业、深入的认识，还包括校长在其他方面，如心理学、哲学、社会学等方面的知识储备。这种学识能力直接决定了校长能否科学、前瞻性地对学校未来发展进行战略性定位与规划，能否正确地决策并制定处理学校事务的可行方案。可以说，校长非权力影响力中最具科学性的构成要素就是其学识影响力。
三是能力影响力。这种影响力与学识影响力密切相关，在很大程度上，后者是前者的基础。校长的能力影响力主要体现在以下四个方面：科学规划、变革教育事业发展的能力，在复杂的信息背景下创造性处理学校事务的能力，熟练、适切地协调人际关系的能力以及果断、正确地快速做出决断的能力。这种能力影响力是校长非权力影响力中与实践最密切相关的因素，对学校发展是否有效、是否高效具有直接决定性的作用。
四是情感影响力。情感影响力是校长非权力性影响力中精神性构成因素。由于在人的动机来源中情感是很重要的一个方面，所以情感影响力在非权力影响力中也非常重要，其主要发挥激励动机的作用。为什么那些总能在别人陷入困境时给予帮助的人最受人们的爱戴，情感上的认可与影响就是其中重要的一个原因。我们常常在顺利实施一项计划时，保证计划的科学、合理是前提条件，此外还需要获得周围人情感上的支持，这就对情感影响力提出了要求[1] 。
二、校长非权力影响力增强学校管理效能的作用机制
只有手中具备实实在在的权力才能命令下级服从自己的指令与安排，让下级按照自己的意愿行事。但是，这种服从往往带有外在强制性。为此，领导还需要借助非权力性影响力增强学校管理效能，其作用机制主要表现在三个方面：软化权力，提升组织机构的文化性格；活化权力，增强组织机构的应变能力；分化权力，培植组织机构的战略眼光。
1.软化权力，以提升组织机构的文化性格
建立在权力基础上的领导方式具有以下基本功能：规范、控制、震慑等。但是，这种方式很容易导致组织内部的上下级对立、关系疏远、缺乏归属感等问题，不利于组织内部凝聚力、持续活力的建立。作为非权力影响力研究的代表人物[1]。托马斯·萨乔万尼认为，建立在权力基础上的科层权威使得教师工作热情低迷、应付心理滋生、职业倦怠席卷，而非权力影响力则能够通过协商的手段，营造出和谐的文化氛围和崇高的道德目标，以此提升被领导者的工作热情与参与意识[2]。可见，非权力影响力打破了领导影响力与职位之间的直接、必然的联系，而把关注点转向领导者个人的人格魅力、知识素养与道德修养，以及在组织内部营造一种联系密切、充满情感与人文关怀的和谐氛围的能力，这就在很大程度上化解了校园环境中刚性的权力与多元文化性的教育之间的矛盾。借助非权力影响力，组织内部刚性权力约束减弱，替而代之的是相互信任、相互关爱、相互协作的文化氛围带给组织成员发自内心的归属感与认同感，这可以极大调动他们的工作积极性与创造性，愿意为了实现组织的共同愿景而不懈努力。
2.活化权力，以增强组织机构的应变能力
建立在权力基础上的领导方式具有较强的稳定性和封闭性。这主要是由于这种领导方式是建立在严密的组织结构、细化的规章制度以及明确的权责划分的基础之上。这种稳定性与封闭性在一定程度上也是学校承担的传承人类文化的使命所需要的。但是，当前社会需求多样、信息化资源快速积累与变更的时代背景对教育的需求更加多元，这就对教育内部变革提出了挑战。如何通过变革、创新增强学校组织顺应时代潮流，满足时代需要的应变能力成为学校面临的重要课题。非权力影响力对组织应变能力的形成有很大的帮助，这是因为非权力影响力提倡领导者通过开放、宽容、创新、安全的文化氛围的创建来对被领导者进行智力启发，鼓励他们进行大胆地创新，突破自我，追求卓越。这种学校内部的活力使得学校组织能够更加灵活地应对内外部环境变化的冲击。在一项针对非权力影响力对组织机构及其成员的变革性行为的影响的调查研究中发現，组织机构为了增强领导非权力影响力而作出的减少对组织成员的管控，给予他们一定的自主空间的措施对成员的创新热情和意识具有显著的激发作用。这种内部成员活力的激发能够使学校成为一个“自组织系统”，增强其在整个复杂环境中的应变能力[3]。
3.分化权力，以培植组织机构的战略眼光
一直以来，基于权力的领导方式在学校管理中普遍存在，甚至根深蒂固，原因主要在于其对控制、规范与效率的价值追求。虽然这种领导方式存在合理之处，但这也恰恰是其弊端所在。在哈耶克看来，让一个人主动、自愿地承担某项责任往往需要赋予它相对应的权力，让他具有支配、决定这件事的自由。当校长一方面需要完成上级命令的任务，另一方面却只能被动行事，那么他往往就会缺乏责任感，缺乏从长远的角度规划学校发展的积极性。相反，他们往往会为了迎合上级的命令，尽快出“政绩”而采用急功近利的方式进行办学，甚至有违教育公平与教育规律。相较于着眼于控制的权力影响力，非权力影响力主张分权。这种分权既包括上级教育行政部门分权给校长，也包括校长分权给学校的其他组织成员。在非权力影响力研究者看来，与仅仅拥有权力相比，传递影响更加有效。我们知道，办好一所学校需要一个对教育管理与教育规律有深刻认识的校长，需要他在确定学校发展方向与战略规划中充分发挥自己的智慧，而不是仅仅执行上级意志的工具。与教育行政部门分权于校长同理，校长在学校管理中也需要分权于学校其他成员，比如说教师。教师作为教育教学活动的组织者、引导者与创设者，丰富的教学实践使得他们对教育教学有着很鲜活的体验，其中也不乏远见卓识。校长分权可以充分吸纳、借鉴教师的办学智慧，同时也有助于调动教师群体的主人公态度与责任感，有助于学校的健康可持续发展。
三、校长非权力影响力的形成路径
作为权力影响力的有效补充，非权力影响力的充分运用在校长学校管理中极其必要。非权力影响力与领导者的个人人格魅力、广博的学识、高尚的道德等个人因素密切相关，其可以通过后天的努力不断培养。具体而言，校长非权力影响力的形成可以通过如下路径。
第一，正确发挥权力性影响力。不可否认的是，非权力影响力的建立与权力影响力密切相关，校长由于拥有权力，其有更多的资源与机会展示自己，更有利于与周围人建立密切的联系。但与之相反，校长如果不能正确发挥权力性影响力，他所拥有的权力对非权力影响力的形成效果很可能适得其反。那么，校长应该如何正确发挥权力性影响力？权力性影响力由领导的职位、权力和资历组成，职位与权力对工作范围进行了划定，带有一定的强制性；资历则与自身工作年限及工作表现密切相关。可见，校长非权力影响力的正确发挥受外在组织规定性的调控，也受自身表现性因素的影响。基于此，校长首先要按章办事，不越权，不滥权；其次，要对组织成员一视同仁，不搞特权，赏罚分明、公正公平；再次，树立责任先于权力的观念。责任与权力是相伴随的，但是应该树立牢固的责任意识，权力只是为了更好地承担责任的工具。最后，校长需要在各方面发挥率先垂范的作用，“喊破嗓子不如做出样子”，建立自身良好的领导形象。
第二，充分发挥校长的人格魅力。领导者人格魅力是一种影响员工的无声宣言。人格魅力是一个综合概念，它既包括领导者的在实际活动中体现的影响力、感染力，也包括其高尚的道德情操等。这种人格魅力是领导者与组织成员之间建立良好关系的基础，其就如同企业品牌一样，一旦形成会在多方面深入持久地促进领导者的管理实践。领导者人格魅力的培育应当坚持以下原则。一是注重诚信。信任是良好的人际关系的基础，领导者要取得组织成员的信任就首先需要以诚相待，以心换心。只有取得组织成员的信任，领导者的言行才能在组织成员的内心中产生实实在在的驱动力。二是平等待人。作为领导者，待人的态度不能因为对方职位的高低、是否有实权等差异区别对待，这既是营造平等和谐的组织环境，增强内部凝聚力的需要，也是领导者个人道德修养的体现。三是乐于沟通交流。沟通交流是建立与完善自身人格魅力的重要途径。这种沟通交流不仅是与上级之间还包括与下级之间，家人之间等周围的所有人。四是善于总结，不断完善人格魅力。定期对自己为人处世的态度与方法进行反省与总结，虚心听取多方面的意见，及时发现和改正自己的不足，同时鼓励他人批评和监督自己，营造彼此之间诚恳批评和热情监督的良好风尚。
第三，不断学习，提高知识和能力素养。知识储备是基础，作为学校校长，为了能够胜任岗位工作，在面临复杂问题时能够全面把握，综合考量，创造性思考和解决问题，需要具备广泛的知识基础，比如哲学、心理学、管理学、历史、科技等多方面。其中，管理知识是作为管理者所必备的。此外，学校组织不同于一般的科层组织机构，其在某种程度上是一种专业团体，专业权威是学校组织普遍认可的价值规范，这与教育教学工作的特性密切相关。因此，校长为了获得大家更广泛的支持与认可，必须加强自身专业知识的学习，提高自身的专业能力，逐步建立自己的专业权威。
第四，重视基于情感的领导方式。基于情感的领导方式就像一只“看不见的手”，可以深入到组织成员的内心世界。物質奖励是领导者传统的激励下属的手段，但除了物质需要，人还有情感的需要，所以领导者还需要注重与下属的情感交流，善于在日常交流与活动中对下属进行人情感化。如果领导者能够较好地运用以情感人的领导方式，那么下属就会普遍感到一种亲切感，这不仅使他们更愿意接受领导者的决策安排，也会对组织产生更强的认同感，提高其工作动力。首先，领导者在工作、生活中要尊重和关心下属，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，用实际行动赢得下属的拥护和爱戴。其次，要营造和谐、温暖的组织文化氛围，增强成员的归属感。再次，领导者要增强自身情绪管理能力。在自我监控与努力中不断提高自身情绪管理水平。
参考文献
[1] 朱文辉，靳玉乐.校长非权力影响力原因探析、功能解析与进路分析[J].教育科学，2016（2）.
[2] 田发银.校长培训对校长非权力影响力的价值及运用[J].教育研究与实验，2013（1）.
[3] 高放.高效组织中的领导魅力[J].企业改革与管理，2007（5）.
[作者：袁忠霞（1968-），女，江苏南通人，南通科技职业学院学工处副处长，教授，硕士。]
【责任编辑 刘永庆】