问题分析与解决课程心得5篇问题分析与解决课程心得 浅谈解决问题策略教学心得体会 导读：我根据大家的需要整理了一份关于《浅谈解决问题策略教学心得体会》的内容，具体内容：解决问题的策略是苏下面是小编为大家整理的问题分析与解决课程心得5篇,供大家参考。
篇一：问题分析与解决课程心得
解决问题策略教学心得体会导读：我根据大家的需要整理了一份关于《浅谈解决问题策略教学心得体会》的内容，具体内容：解决问题的策略 是苏教版教材的特色内容。接下来就跟着我的脚步一起去看一下关于吧。篇 1 各位老师，今天我执教的是五年级《解决问题的策略》，这一内容是在学生已经学习了用画图和...
解决问题的策略 是苏教版教材的特色内容。接下来就跟着我的脚步一起去看一下关于吧。
篇 1
各位老师，今天我执教的是五年级《解决问题的策略》，这一内容是在学生已经学习了用画图和列表的策略解决问题的基础上，教学用"倒过来推想"的策略解决实际问题。
反思这节课的备课过程，是自己一个对教材编排意图不断提出质疑，不断理解深化的过程。
下面就谈谈这节课备课的体会：
(1)明确教材意图，是上好课的前提。
在理解教材意图中，我备课时经历了一番曲折。
最先，拿到书后，给我的第一感觉就是如果我是学生，教师给我出了这两道题目，我怎么也不会想到教材中预设的思考方式。
如例 1 的两杯果汁，教材出示了在倒过来推想的策略基础上，用画图和列表帮助理解的思考流程。如果让学生自由选择方法的话，我想学生不会选择用这种方式，可为什么教材会这样呈现?
如例 2 的小明集邮。教材出示了"根据题意摘录条件进行整理，再倒过来推想"的策略，特别是根据题意摘录条件进行整理这一设计，备课的时候，我曾问过学生，如果让你自己做例 2，你会想到摘录条件吗?没有一个学生表示会这么做。
问题出来了，为什么教材所设想的解决问题的步骤与方法，我和我的学生都不认同呢?是教材的编者错了吗?还是我理解教材上出现了误差。
我们一定都记得这句话："用教材来教，而不是教教材。"在设计教学的时候，我甚至有种冲动，不是说用教材教吗?既然学生都不认可教材的预设思路，为什么不另起炉灶，重新设计呢?
在经历了长时间的痛苦思索后，我终于领悟的教材的意图。
我用一句话来概括自己的认识，"如果我的教学目的只是教会学生会解答例 1 和例 2 的话，那我就只能是教教材。而真正的用教材来教，应该是通过对例 1 和例 2 的解答，让学生经历倒过来推想的思维过程，认识倒过来推想策略的特点，并在以后的学习中会用这个策略解决问题。
认识到这一点，我对教材的理解上升到了另一个境界。
例 1 与例 2 只是本课教学目标的载体。解决问题的策略是多样的，所以，例 1 与例 2 如果我不学倒过来推想的策略让学生做，学生会不会做?结果应该是肯定的。比如例 2，学生非常熟练地就能用求未知数的知识解答。
我的学生之所以想不到例 1 和例 2 所呈现的思维方法，那是因为这些方法正是本节课所要探讨的"倒过来推想"的策略。
(2)选择教学方法，应从教学目标入手，不可盲目求新求异。
备课时，我对教学方法的选择也经历了一个曲折的探索过程。
新课程改革给数学课堂带来了生机活力，我们的孩子有了更多的机会去自主探索，我们的教师有了更多的自觉让学生在自主、合作、探究的课堂中，去学生数学知识。学生能在这样的课堂中学习无疑是幸福的。
所以，拥有这样观点的我也必然要在这节课里，想给学生更多的自主空间。
所以，第一次备课，我给了学生很大的自学空间。比如：例 1 的教学中，我在提示题目之后，便引导学生自主选择策略去解答。在例 2 的教学中，我尝试让学生自己试着去根据题意整理条件。结果让我大失所望。孩子们虽然画出了图，可是这个图不是根据倒过来推想策略画出来的，这还有什么意义。在例 2 的教学中，学生甚至跟我反应：如果让他们自己解答例 2还能懂，可是如果让他们整理条件，反到被绕糊涂了。
这一切是为什么?难道，自主探索在这里行不通。
反思这节课的教学目标，这是一节教会学生用不同的方法去解决问题的课，而要教学生的策略正是孩子们生活经验中所缺乏的。学生在长期的学习中形成了由前往后思考的习惯，必将影响到本节课里 2 道例题的解答。
想到这里，我懂得了教师教学用书上教案编写者的意图。在我第一次看到教学用书上的教案时，我是不以为然的。我认为：教学用书上的教学过程太过精细，没有给学生太多的空间与探索。现在，我明白了：有的知识是离不开教师的精心引导，特别是像倒过来推想这种策略，是不太适宜自主探索的。
在也是这节课为什么没有采用学生自主学习这一非常流行的方法的原因所在。
想起了曾经听过一位教师执教的，也是这一节课，例 2 的教学是学生自学的，学生非常顺畅地将教材例 2 预设的思维过程演译了一次，学生的表现让我惊讶不已。
各位老师，以上的一些纯粹是我个人在上完这节课后的一点思考，都是自己的真实想法。本来是不敢讲的，因为怕讲错了。不过一想，继续是交流嘛!应该说一些真实的想法，希望得到各位老师的虚心指导。
篇 2
"形成解决问题的一些基本策略，体验解决问题的多样性、发展实践能力和创新精神"是《数学课程标准(实验稿)》确定的目标之一。苏教版课程标准数学实验教材从四年级(上)起，每册都编排一个"解决问题的策略"单元。为了更好的把握新课程的意图，更好的落实这一课程目标，学校数学组对教材中的"解决问题的策略"进行了系列性的磨课活动。一轮探讨活动下来，大家感触颇多。
一、关注教材，由薄读厚，把握教材编写的意图。
教材是学生获取知识、进行学习的主要材料，也是教师开展教学活动的主要依据。现行的教材是依据新课程标准的要求和精神，贯彻新课程理念而编写的。教学时应该充分尊重教材、理解教材和吃透教材。
前后联系读厚教材：读懂教材要求教师能系统的分析教材内容，把握教材之间的纵横联系。也就是说，教师不能孤立地理解教材内容，而要把教学内容放到知识结构中去，在知识板块中理解教材所处的地位，从而正确定位。纵观解决问题的策略，教材的编排如下表：
册数 教学内容
四(上) 用列表的策略解决实际问题。
四(下) 用画图的策略整理和表达信息，寻找解决问题的方法。
五(上) 用枚举的策略解决实际问题。
五(下) 用"倒过来想"的策略解决实际问题。
六(上) 用"替换和假设"的策略解决实际问题。
六(下) 用"转化"的策略解决实际问题。
字斟句酌读透教材：读透教材就是要研读教材的一词一句、一图一画以及例题的前后顺序，练习的要求等等。例如，六年级上册"解决问题"安排的是用"替换和假设"的策略。本单元的教学可以分成两步：例 1 教学替换的方法和初步的假设思想，例 2 应用替换和假设的策略解决稍复杂的问题。例 1 的问题情境比较容易引发替换的需要，并借助直观形象的替换过程与方法，使学生理解替换是解决问题的一种策略。第 90 页的"练一练"起承前启后的作用，问题解决应用了例 1 的替换思想，但无论是把大盒换成小盒，还是把小盒换成大盒，替换后所有盒子里可以装球的总数都会比原来减少或增加，在这一点，它又为例 2 的教学作了铺垫。例 2 有可能经过两次甚至多次的连续替换思路的稳定、有序展开，需要依靠画图、列表、枚举等其他策略的支持。相应的"练一练"让学生进一步体会例 2 那样的替换活动，为独立解决练习十七的有关问题打下基础。这样字斟句酌，深刻领悟后，设计例 1 的教学时，一般就可以分成四步：一：图文结合，发现策略。二：引导替换，运用策略。
三：交流策略，感悟方法。四：回顾策略，体验再认。
二、关注学生，由表及里，彰显教学设计心理起点。
学生在学习新知识前，不是一张"白纸"，他们或多或少地积累了一定的知识、经验。因此，在教学前教师要经常思考：学生在学习这部分内容之前，已经具有哪些知识和经验，可能还存在什么问题?把握学生的学习起点资源，是数学课堂动态生成的基础，也是彰显教学设计心理起点、有效提高课堂教学质量的前提。因此，在这一教学活动中，我们不仅要关注"关于解决问题的策略，学生已经触及了哪些?"这一知识经验准备状态，更应关注"为什么要学习解决问题的这个策略"的心理原点问题。
四年级(下册)"解决问题的策略"，教材的例题是典型的相遇问题。主要编写意图是启发学生通过画图或列表的策略来整理题中的条件和问题。学生在四年级上学期已经学会用列表整理信息的方法，因此，在出示例题后"你能用自己喜欢的方法整理信息吗?"学生自然会联想到刚学过的列表整理的方法。因此教学的侧重点便落在研究如何画线段图来整理信息。教学中教师分以下几个层次展示：1、展示学生尝试的原始线段图，从例题的文字叙述到示意图，为了让学生充分领略线段图的含义，教师带领学生做全、做细了线段图。2、接着电脑演示完整的画图过程，让学生在规范的引领下再次感受线段图。3、最后，让学生进行完整的操作。那为什么列表与画线段图都是解决问题的策略，而要把浓重的笔墨倾注于后者?教师在解题说理的过程中有意让学生比较，从而明白线段图在行程问题中更加形象与合适。有详有略，有主有次，使课堂教学呈现出立体感。
三、关注教师，由虚到实，凸显课堂教学设计亮点。
教师要研究教材的逻辑体系和结构、明确教学重点和难点，还要领会教材预设的知识发生、发展的过程，充分考虑学生在学习过程中遇到的困难、
产生的疑问，更应结合自身的特点，让课堂成为展示自己风采的场所。
六年级(上)导入新课时，擅长讲故事的女教师是这样开始的：同学们，喜欢听故事吗?下面我给大家讲个曹冲称象的故事：曹操是三国时代的一位君王，有一次有人送来一头大象，曹操想知道大象的体重。大臣们都想不出好办法来替大象称体重。这时曹操 5 岁的小儿子曹冲从人堆里走出来，告诉大家想到的办法。先把大象牵到船上，在船帮齐水处作个记号，再将大象牵走，把石头运到船上去，一直到先前作的记号为止，这时石头的重量就和大象的重量相等了。称出石块的重量就知道了大象的重量。(播放课件《曹冲称象》三幅图片)。
师：听了故事后，你觉得曹冲是个怎样的孩子?
生：曹冲真是一个聪明的孩子!
师：对啊!曹冲很好地运用了转化的策略，称出了大象的体重，你们也会运用这种方法去解决数学中的问题吗?
"曹冲称象的故事"，让学生在优美的音乐声中初步感受解决问题的策略，渲染了气氛，导入了新课;而另一位男教师则觉得不太适合自己，尤其是对于六年级的学生来说，在这方面已经有了自己的经验。于是他就"开门见山"，谈话导入："同学们，今天我们一起来学习解决问题的策略。你认为什么叫策略?"学生们凭着已有经验，认为策略就是一种方法，一种计策、一种谋略。虽少了几分热闹，但多了几许思考。
四、关注过程，由浅入深，呈现教学流程反思视点。
数学是思维的体操，教师在组织学生进行探究活动时，更要重视学生探究的过程，以及探究的深入与细致。
五年级(上)教学的"解决问题的策略"以图文结合的形式出示例题：王大叔用 18 根 1 米长的栅栏围成一个长方形羊圈，有多少种不同的围法?教研组在第一次设计教学流程时是这样安排的：(1)先让学生说说从题中获取的数学信息;(2)然后用小棒实际摆一摆，观察所摆的长和宽分别是多少?(3)操作后让学生说说长和宽的米数，引导学生有序填写下表：
长方形的长/米
长方形的宽/米
这一教学流程的实施非常顺畅。教学时安排学生用小棒摆一摆，其所表达的信息是在教学时借助学具进行直观操作，自然展开列举活动。只是对于一部分学生来说，已能不借助操作，直接进行列举。统一安排这一操作活动，使这些孩子兴味索然。据此考虑与发现，在第二次的教学活动中，进行适当调整，让学生获取数学信息后简单分析：(1)"不同围法是什么意思?同学们能找出一共有多少种不同的围法?试试看?"(2)学生进行探究、思考。(3)交流反馈：生 1：我是用小棒摆的，宽摆 1 米，长就是 8 米;宽是 2 米，长就是 7 米，宽摆 3 米，长就是 6 米;宽是 4 米，长就是 5 米，再摆下去就和前面一样了，所以有四种。生 2：我没有用小棒摆，因为长方形的周长是 18 米，一条长和一条宽的和就是 9 米，8+1=9;7+2=9;6+3=9;5+4=9，这样也找到了四组。师："比较用小棒摆和直接列出的围法一样吗?"生："一样。"------第二次的教学中教师放手让学生根据自己的知识经验，自由地选择解题策略，给每一个孩子提供了独立思考的空间，充分激活了学生的思维潜能：一部分学生可以通过学具操作寻求答案;一部分学生可以直接根据长和宽的和，直接列举，甚至达到了
有序列举。教学虽然看似无序，却生动活泼，富有活力。
篇 3
今天我教学的是苏教版第十一册第七单元《解决问题的策略》第二课时的内容。本单元选择学生能够接受的素材创设问题情境，通过让学生主动经历探索过程，帮助学生积累思想方法，发展解题策略。本课时选取的素材是类似与我国古代的传统数学名题"鸡兔同笼"问题，教学的目的是让学生继续感受替换的数学思想方法、积累解决问题的策略。在教学中，我始终都是着眼于帮助学生体会数学思想，积累数学方法，感受解题策略。
下面是我对本节课教学的几点反思。
1、感受数学文化，激发学习兴趣。
师：实际上，今天我们接触的问题是我国古代的数学名题之一，古人我们称之为"鸡兔同笼"问题。它出自与我国古代的一部算书《孙子算经》。书中的题目是这样的："今有鸡兔同笼，上有三十五头，下有九十四足，问鸡兔各几何?"大家看，我们刚才解决的问题和这个鸡兔同笼问题是不是有共同的特点呢?我过古人早在几千年前就已经会使用替换的策略来解决问题，多么了不起啊!
2，要让学生经历解决问题的完整过程，在过程...
篇二：问题分析与解决课程心得
分析与解决的重要性 目录 问题分析解决能力重要性 教训与启示之一：问题是危机 教训与启示之二：问题是机会 问题的定义 一、问题分析解决能力重要性 （一）系统思考模式 《系统思考模式训练》课程主要开发者是Charles H.Kepner 博士。
业界将《系统思考模式》简称 KT 法。
系统思考模式主要步骤 情境分析 原因分析 决策分析 计划分析 （二）目的和意义 培养问题意识 提高分析问题的能力 培养提出对策的能力 二、教训与启示之一：问题是危机 （一）案例之三聚氰胺事件 三鹿集团董事长 田文华 全国人大代表 三八红旗手 获得国务院津贴的专家 三鹿牛奶中添加三聚氰胺出现问题，但是三鹿集团没有视其为问题去解决去反思，最终导致三鹿集团破产。
（二）案例之海尔砸冰箱事件
海尔集团对全厂冰箱进行了检查，时任厂长的张瑞敏决定将 76 台有问题冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点。
（三）教训 问题出现是危机的前奏 及早发现并解决问题 三、教训与启示之二：问题是机会 （一）提倡积极的思维
问题=珍珠=机会 主动寻找问题=寻找改进 （二）问题的正面作用
问题的发现与解决是企业与社会进步的契机
（三）案例之华为“直面冬天”
华为创始人任正非在 2000 年、2004 年和 2008 年三次提醒员工：“华为的冬天很快要来临”。
四、问题的定义 （一）问题的一般定义 不理想
下降 / 亏损
差距 / 不足
危机 / 风险 （二）问题分析解决的流程 分析现状
抓住关键问题
分析问题的可能原因
找到真正的原因 提出对策方案
方案评估及风险防范
正式实施及标准化 问题意识-形势评估、分析问题
讲师：莫勇波 1.形势评估和判断 2. 何为问题意识 3.敏锐观察能力的重要性 4.平静表面下隐藏着问题 5.漠视问题比存在问题更可怕 一、形势评估和判断 （一）形势判断的目的在于发现问题 从形势中找出差距； 找出不利事件； 找出差距； 找出未达标的地方。
二、何为问题意识 问题还未露出水面的时候，要敏感的感知问题即将出现，或明白问题有多大多严重。
要有敏锐的观察能力：找碴 三、敏锐观察能力的重要性 问题：
1、王永庆共发现了哪几个方面的问题？ 2、王永庆是如何解决问题？ 视频案例：王永庆卖米的故事 1、日常工作可以发现很多细节问题； 2、针对问题提出解决方式—克服问题—实施改进； 3、业绩比别人做得优秀，质量比别人好。
四、平静表面下隐藏着问题 大家习以为常，见多不怪； 很久没有进步了，工作久久打不开局面； 对比别人自己没有优势的；
外来搅局者进来了。
【领导喜欢能解决问题的人】领导请你来是解决问题，而不是制造问题，如果你不能发现问题，或解决不了问题，你本人就是一个问题。
五、漠视问题比存在问题更可怕 邓小平：没有问题是最大的问题。
为何会问题意识差？ 1、心态上：差不多，没关系啦，无所谓； 2、能力上：没能力，不懂，没经验； 3、面子上：过不去，不能有问题，掩盖问题； 4、意识上：缺乏创新意识，满足现状，现在的是最好的。
问题的分类
讲师：莫勇波
目录 轻微性问题与一般性问题 重复性问题 发展性问题 紧急性问题 现在的问题与将来的问题 一、轻微性问题与一般性问题 （一）轻微性问题 对工作影响不大的问题
无足轻重的问题
例如：某员工今天心情不好
某角落卫生状况欠佳 （二）轻微性问题的判别 判断依据：对工作造成的影响的大小 判断标准：严重程度 （三）一般性问题 应当的绩效 实际的绩效 偏差 一般性问题未达到严重时，不应该盲目去否定 二、重复性问题 每周三某台机器不能运转，持续一周又恢复正常视觉 公司网站时常不能正常登陆气味 每天下午四点后工人操作容易出错 （二）重复性问题注意点 重复性问题容易使人麻痹 关键是找出导致问题反复出现的内在因素
问题解决的急迫度不高且可能代价很高
要追求精益化和优异，则必须解决 三、发展性问题 （一）工作中存在的发展性问题 某分厂年初定的生产目标未能按时完成 客户愿意付出的成本 本公司的今年的 VIP 客户数量增长过慢与客户的沟通 本厂人员素质水平偏低，进取精神不足
公司面临的外部客户环境恶化，关系不佳 （二）案例教训 柯 达：面对外部形势的发展，没有及时转型，导致倒闭 李宁实体店：没有改变销售模式，被电子商务等网络销售方法逐渐取代 （三）发展性问题的重要性 “发展性问题”是新领域开发经常遇到的问题 适应未来：逆水行舟，不进则退 四、紧急性问题 （一）日常存在的紧急性问题 突发性事件
财务危机，失窃
政府制裁，媒体不利报道
信心危机、信誉危机
核心机密外泄 （二）解决紧急性问题的要求 有敏感的神经
有迅速的应对能力
有根治措施 五、现在的问题与将来的问题 发生型问题属于脱离现有基准的问题 将来的问题
设定未来目标---机会
回避问题----风险
问题的整理、合并与评估
讲师：莫勇波 目录：1.问题的处理程序 2.问题的整理：分解 3.问题的整理：分类合并 4.评估问题的优先级 一、问题的处理程序 问题查找（方法）----问题整理----问题评估（优先排列）
客户调查 同行比较
目标差距确认
异常信息
事件危机
三不检查
六大任务检查
4MIE 检查 （材料、人、设备、方法、环境）
二、问题的整理：分解 （一）前提：描述问题（5W2H 法）
When(何时发生问题？)
Where（何地发生问题？）
Who(何人发生问题？)
What（是什么问题？）
Why（为什么会发生这个问题？）
How(如何发生这个问题？)
How much(发生程度、范围？) （二）工具：问题整理一览表、麦肯锡逻辑树与议题树 问题的分解——麦肯锡 逻辑树 四、评估问题优先级 1.重要度：（与其它问题比较）,这
个问题对目标完成的影
响重要吗？影响范围大吗？
2.紧急度：不立刻处理是否会
导致严重后果？ 3.发展度：如果搁置，其影响
或程度是否会扩大？ 决定要优先着手解决的问题 查找真正原因的分析步骤 （一）
目录：查找问题原因的分析步骤 查找问题真正原因常用工具一:比较法 查找问题真正原因常用工具二:检验法 一、查找问题原因的分析步骤 原因分析步骤 1：查找选择潜在原因 4M1E 法 MECE 法 问题树图 鱼骨图 原因分析步骤 2：查找真正原因 Why Why 法
柏拉图 散布图 检验法（事实与数据，试错）
比较法 二、查找问题真正原因常用工具一:比较法 最可能原因进行比较查证
篇三：问题分析与解决课程心得
题的 【 分析】与 【 解决】
余晶 2012年12月22日
【 课程内容 】
问题分析与解决的10程序 问题的分析与解决 问题的分类 什么是问题管理 什么是问题
【 引 】
习惯上， 当我们碰到「问题」 时， 最常用直接思考对策的方式去解决它， 而很少去「分析问题」 及「探讨原因」 ， 因此常因「问题」 的定义不够清楚、 客观， 而做了错误的判断及决策， 以致延伸出更复杂的「问题」 来。
【 什么是问题 】
什么是问题 差距 营收 10亿 8亿 目标 现状
例子一：
理想与现实的差距 德国军官 法国军官 老太太 妙龄美女
猜一猜， 这时车厢里的四位乘客心里想的是什么？
例子一：
理想与现实的差距
例子一：
理想与现实的差距 那位德国军官真是的， 看不出来原来这么没礼貌， 居然调戏我身边的美女。
还好这位美女也不是什么省油的灯 真倒霉， 隔壁那位混蛋偷吻了美女， 自己却挨了巴掌 真是的， 这混蛋怎么这么没眼光， 不来吻我， 却跑去吻我隔壁的老太太
【结果呢?】
嘿嘿， 赚了！
我吻了自己的手背一下， 赏了隔壁那个混蛋一巴掌， 真爽。
例子二：
猜一猜冰山的大小
11
11
冰山到底有多大？
这是一张真实 的照片， 拍摄 于钮芬兰 作者：
St.Johns冰山重量：
超过三亿吨
【 什么是问题管理 】
什么是问题管理 1.为什么要进行问题管理 2.问题管理是什么 3.关于CSO（ 首席问题官）
1.为什么要进行问题管理 三株的人命诉讼事件 ★ 冠生园的陈月饼事件 ★
2.问题管理是什么 1 5 “问题管理” 是以解决问题为导向， 以挖掘问题、表达问题、 归结问题、 处理问题为线索和切入点的一套管理理论和管理方法。
“问题管理” 与科学管理、 人本管理、 目标管理并称为四大管理模式。
“问题管理” 在西方和台湾较早开始研究和应用，近年来， 在大陆企业界的应用越来越广， 理论界的研究也越来越深。
a b c
3.关于CSO(首席问题官）
CSO是一个无“权” 而有为的职位， “要像军官一样思考， 像士兵一样行动。
”
CSO的职责：
挖掘问题、 分析和研究问题、 提出解决方案、 监控问题的演变、 跟踪问题解决的进展
CSO的知识结构首要的是要掌握问题管理的理论， 还要有很强的观察、 调查和研究等能力， 并具备“敢讲真话、 不怕得罪人的精神。
”
a b c
【 问题的分类 】
问题的分类 1， 未发生的问题 2， 已发生的问题 3， 问题与问题意识
1.未发生的问题 A,发现型问题（ 可能会有问题）
B,发掘型问题 C,中基层主管应该努力的部分
2.已发生的问题 B,中基层主管应该尽力的部分 A,救火型问题（ 消防员）
3.问题与问题意识 问题：
是指对有问题意识的人来说， （ 目标与现状之间存在的差距）
才成为问题 问题意识：
意识到差距，并有弥补其差距的意愿
【 问题的分析与解决 】
问题的分析与解决 问题的结构 未发生问题的分类 问题的表现形式 问题意识 解决问题8步骤 解决问题的方式
【 问题其实并不可怕 】
可怕的是 你不知道哪些状况是问题？
★ 当你面对问题时， 没有面对问题的决心， 及解决问题的方法。
★
一次因 ③(近因) ④治標 過
去 ①現象(可感覺， 可量測) 問題 ②處置 現在 why why why why why n次因 ⑤(遠因) ⑥治本 以冰山为例 1.问题的结构
2.未发生问题的分类 预测型 分析型 变革型
3.问题的表现形式（ 1）
1 2 3 4 问题的 表现形式 认为有疑问存在 认为有难以处理的困惑 有争执发生 有异常情况发生 有阻碍及故障存在时 漫无条理时 按照原状（ 或现状）
无 法达成目标时 对目前或未来的危机感
5 6 7 8 问题的 表现形式 有脱离应有状态的意识 不了解应采取的达成方式时 意见分歧时 互相争论时 感到不当 不和谐
不够充分 欠缺、 缺陷、 不足 3.问题的表现形式（ 2）
9 10 11 问题的 表现形式 目标不甚明确 缺乏整合性 缺乏舒适性 目标未能达成 缺乏适应性
缺乏适当性 …… 3.问题的表现形式（ 3）
3.问题意识 A.问题意识高的人
有旺盛的好奇心 思维细密有弹性 想象力丰富 不致局限于一定的观点 对事物的观察能力（ 感受力）
较敏锐 常对现状不满 具有强烈的改进意识
3.问题意识 B.问题意识低的人 缺乏好奇心 固执己见 安于现状 缺乏自我启发意识 不想发掘新事物 多一事不如少一事 缺乏行动力, 社交力
3.问题意识 如何使部属维持较高的问题意识？
资讯提供 参与目标拟定 预测及现状分析 对目标的看法 随时交换认知 思考分析并实行 发掘问题 讲真话
4.解决问题8步骤 现 象 1 1 紧急处置 2 近因 3 治标 4 远因 1 5 治本 6 追踪 7 再发对策 8
5.解决问题的方式 B.妥协 C.化解 D.回避 A.解决
地位高较易解决问题 知识高较易解决问题 经验多较易解决问题 上述方式对吗？
传统的问题解决依据：
5.解决问题的方式
【问题分析与解决的10程序】
【解决问题要有方法， 尤其是：
】
相关资料 正确的决策 的搜集对于 及 意见 是有帮助的。
问题分析与解决的10程序 1.问题描述 2.问题检讨 3.原因发掘 4.原因整理 5.原因确认界定 6.原因再分析 7.对策拟定 8.决策分析 9.实施对策及追踪 10.再发防止与模式建立
1.问题描述 WHAT 什麼事情 WHEN 何时发生 WHO 与谁有关 WHERE 在何处发生 HOW 如何发生的 問題描述 4W1H
1.问题描述 表达问题比发现问题更重要！
表达中的“六化”
• 复 杂 的 问 题 简 单 化
• 零 散 的 问 题 系 统 化
• 深 奥 的 理 论 通 俗 化
• 数 字 和 文 字 图 表 化
• 演 绎 和 归 纳 条 理化
• 标 志 性语 言 生 动 化
1.问题描述
2.问题检讨 订定改善目标 SMART原则
3.原因发掘 * 脑力激荡法 （ BrainStorming）
* 要遵守活用原則
－ 尊重他人意见
－ 服从多数尊重少数
－ 鼓励发言、 增加参
与感
44 * 特性要因图（ Causes-Effects Diagram）又称魚骨图（ Fish-Bond Diagram）
人 制造 交貨 物品 情报錯誤 沒有危机感 生产计划不相吻合 不良率高 存放位置不佳 庫存量低 交期過短 为 什 么 延 迟 交 货 4.原因整理
5.原因确认界定 活用三现主义 现地 现物 现实
6.原因再分析
*柏拉图 *注:针对主要原因作原因再分析 *注:只针对治本原因
7.对策拟定 使用方法
1.脑力激荡法
2.鱼骨图 对策种类
1.处置对策
2.治标对策
3.治本对策
8.决策分析 • 对策目的
• 从目标点出发
• 找出最可能达成此目标的方案
9.实施对策及追踪
对策 具体手段 执行者 协办者 期間 衡量指标 目標值 衡量時機 衡量者 拟订行动计划 依行动计划实施 具体手段 衡量指标 目标值 衡量時机 执行成果 衡量日期 执行者 衡量者
9.实施对策及追踪 实施追踪
定期或不定期检讨执行状况：
1.是否依计划執行？
2.计划本身是否有問題？
3.是否須調整或修改计划？
10.再发防止与模式建立 a.标准化 • 产品 • 作业 • 服务 b.模式化 • 质量控制 c.防呆化
谢谢大家！
努力、 努力， 再努力， 实现从 “救火队员”
到 “优秀管理（ 执行）
者” 的转变
篇四：问题分析与解决课程心得
epared by: Jan.junjianwangDate: 08 /07/18课程大纲课程大纲一 问题分析与解决之基本概论一 问题分析与解决之基本概论二 8D工作方法之介绍二 8D工作方法之介绍三 案例介绍三 案例介绍
一 .问题分析与解决基本概论一 .问题分析与解决基本概论问题定义问题定义• 问题：问题：•当现状与标准或期望不符或有了差距，就遇到了问题。在品质管理上也称为异常。异常。•当现状与标准或期望不符或有了差距，就遇到了问题。在品质管理上也称为过去过去未來未來现在现在目标目标
「问题定义」是将问题的特性用「4W2H」格式表示出来 What When Who Where How How much (many) 什么事情 何时发生 与何对象有关 在何处发生 如何发生的 发生的次数或数量
一 .问题分析与解决基本概论一 .问题分析与解决基本概论问题定义问题定义
问题来源一般不超出以下几方面：(4M1E)人(Man)机(Machine)料(Material)法(Method)环问题的来源问题的来源一一.问题分析与解决基本概论.问题分析与解决基本概论
问题存在的方面问题存在的方面对于一个制造企业，问题主要存在于下列五个方面：(PQCDS)P (Productivity) 产能Q (Quality) 品质C (Cost) 成本D (Delivery) 交付S (Safety) 安全一一.问题分析与解决基本概论.问题分析与解决基本概论
一一.问题分析与解决基本概论.问题分析与解决基本概论问题的结构问题的结构冰山冰山之一角往往我們所看到的只是浮出水面的冰山之一角
一一.问题分析与解决基本概论.问题分析与解决基本概论问题产生的原因问题产生的原因产品设计不良--- 参数不匹配，可制造性差，不相容；2.工艺设计不合理---工艺设计缺陷,检验手段限；3.制造阶段的管理影响产品品质换线频繁,操作不标准,作业员熟练度不高。4.使用不合格的零部件产生的品质问题---供应商品质控制不力,来料检验遗漏,对不良缺乏认识。5.对已发生的不良处理不当处理方法不当,原因追查不彻底,制程能力未提高。
•检查：包括来料检查(IQC)、制程检查(PQC)(包括巡检/自检)、•成品检查(FQC)、出货检查(OQC)•统计分析：运用SPC分析(如X-R Chart、X-S Chart)•反馈：客户反馈、供应商反馈、设计反馈(DFMEA/PFMEA)•稽核：过程稽核、产品稽核一 .问题分析与解决基本概论一 .问题分析与解决基本概论发现问题的途径发现问题的途径
流程：发现问题流程：发现问题分析问题分析问题解决问题解决问题因此首先不在于如何正确的找出答案,而在正确的找出问题。的找出问题。因此首先不在于如何正确的找出答案,而在正确只有问题被正确的提出,才有可能找到真正的原因及解决的对策。因及解决的对策。只有问题被正确的提出,才有可能找到真正的原找不到解决方法，往往是因为我们没有找到真正问题所在。问题所在。找不到解决方法，往往是因为我们没有找到真正7 .解决问题的重点7 .解决问题的重点一 .问题分析与解决基本概论一 .问题分析与解决基本概论
CHECK查检PLAN规划DO
執行6. 對策擬訂7. 對策評估8.
實施對策與追蹤9.
效果確認ACT 改善10. 防止再發與模式建立3. 問題定義4. 現狀分析與目標設定5. 原因分析1. 发掘問題2. 問題評估一 .问题分析与解决基本概论一 .问题分析与解决基本概论问题解决常用模式问题解决常用模式
8DQC 纠正/预防纠正/预防PDCA 6sigma问题解决常用方法问题解决常用方法一 .问题分析与解决基本概论一 .问题分析与解决基本概论Microsoft owerPoint Presentatio
D防止再发发防止再PCA計劃計劃實施實施處置處置確認確認問題定義義問題定原因分析析原因分問題檢討討問題檢對策擬定定對策擬對策實施施對策實效果確認認效果確決策分析析決策分沒有效果時问题分析与解决流程问题分析与解决流程一 .问题分析与解决基本概论一 .问题分析与解决基本概论
程 序程 序活动项目活动项目层别法检核表柏拉图鱼骨图直方图管制图散布图亲和图关连图系统图矩阵图箭形图矩阵数据过程决策??????????????????????????????????????????????????????????问题定义问题定义问题检讨问题检讨原因分析原因分析对策拟定对策拟定决策分析决策分析对策实施对策实施效果确认效果确认标准化标准化PLANDOCHECKACTION11 . 11 . 11 . 11 . 流程与使用手法流程与使用手法流程与使用手法流程与使用手法一 .问题分析与解决基本概论一 .问题分析与解决基本概论
二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍规则) 也可称为TOPS(基于团队的问题解决)，解决问题的8条准则（8 Disciplines)或称个步骤。定义定义
通过团队合作，找出问题发生的根源，采取短暂措施对问题进行应急处理；采取永久措施对已发生问题进行改善并预防问题在其它类似场合的再发。主要用于已发生问题的质量改进。目的目的二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍
•团队作战•以事实为基础的问题解析技术•肯定贡献特点特点二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍
确认并定义问题什么，什么时候，在哪里，谁，嗨，怎样，多少设定改善目标并形成解决方案处置: 问题发生立即采人员出勤状况取的措施公布分析原因为什么治标: 解决问题的手段强化请假管制治本: 避免问题再发生加强员工向心力的方法对策对策衡量、追踪及控制衡量、追踪及控制改善成效改善成效现 象现 象问题问题原因原因当我们观察到或发现时这现象是否正常跟标准或目标比较的差异( 偏离程度)
其差异是否不该在为什么会发生异常? 如何改善异常? 如何控制发生异常的原因? 本质本质二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍
确定问题的根本原因和纠正问题对于供方: 1 . 通过建立小集体培训练内部合作的技巧2.推进有效的问题解决和预防技术3.改进整个质量和生产率4.防止相同或类似的问题再发生5.提高顾客满意度对于顾客: 增强对供方产品和过程的信心好处好处二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍
问题原因不明需要针对原因解决问题,而不是掩盖问题需要有才能的团队合作需要从管理上提供必要的资源以确定问题的根本原因,解决问题和预防再发生. 适用条件适用条件二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍
个步骤个步骤D1：發現問題並成立小组(Discovery)D2：问题量化描述(Description)D3：实施并验证临时措施(Diminish)D4：确定并验证根本原因(Define)D5：选择和验证永久纠正措施(Detection)D6：实施永久纠正措施(Destroy)D7：预防再发生(Discussion))D8：小组祝贺(Deserve)二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍
•对故障定义及量化,确定受影响的顾客及团体•是否需要采取紧急响应措施•收集及审阅可用的数据•是否符合8D的应用条件•是否与已存在的8D小组重复•准备进行8D改进项目初始化。D0 工作流程D0 工作流程二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍
D1：小组成立D1：小组成立D1：小组成立D1：小组成立•成员资格•具备工艺、产品的知识•目标•分工•程序•小组建设二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍
D2：问题描述(5W2H)
D2：问题描述(5W2H)
偏差事实什么发生地点在哪里发生时间发生程度多少何人发生发生频次多少谁方法：质量风险评定，FMEA分析什么时候二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍
保证在永久纠正措施实施前,将问题与内外部顾客隔离。( 原为唯一可选步骤,但发展至今都需采用)方法:FMEA、DOE、PPM 、控制图D3：实施并验证临时围赌措施D3：实施并验证临时围赌措施二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍
D4：确定并验证根本原因D4：确定并验证根本原因D4：确定并验证根本原因D4：确定并验证根本原因目的: 用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因,将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。方法:7 TOOLS、FMEA、PPM、DOE、控制图 、控制计划二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍
目的: 在生产前测试方案,并对方案进行评审以确定所选的矫正措施能够解决客户问题,同时对其它过程不会有不良影响。方法:FMEA，，CP D5：
选择并验证永久纠正措施D5：
选择并验证永久纠正措施二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍
目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。方法：防错、SPC、CP……D6：实施永久纠正措施及效果确认D6：实施永久纠正措施及效果确认二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍
标准化：修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程、控制计划……以防止这一问题与所有类似问题重复发生。不合格品管制不合格品管制(control of nonconforming product)(control of nonconforming product)消除不符合事项D7：D7：标准化及标准化及预防再发生预防再发生消除不符合事项矫正措施矫正措施(corrective action)(corrective action)采取措施以消除现存之不符合采取措施以消除现存之不符合/ /缺失缺失事项的原因，以防止其再度发生事项的原因，以防止其再度发生 。。预防措施预防措施(preventive action)(preventive action)采取措施以消除潜在之不符合采取措施以消除潜在之不符合/ /缺失缺失事项的原因，以防止其发生事项的原因，以防止其发生 。。持续改善持续改善(continual improvement) Good (continual improvement) Good →→ Better Better →→ BestBest二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍
不良预防与不良侦测不良预防与不良侦测不良预防与不良侦测不良预防与不良侦测不良预防1.防呆法2.SPC/DOE3.目视颜色管制4.首件确认不良侦测1.全检2.抽检没有统计基础的管制方法二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍
，承认小组的集体努力对小组工作进行总结并祝贺•必要的物质、精神奖励D8：小组激励D8：小组激励流览小组工作，将心得形成文件二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍二 .8D工作方法的介绍
8D 5W1H D1. 主题选定- 强调改善动机源起与目标D2. 问题确认强调现实与目标之落差, 确认方向D3. 暂时对策- 强调阻止问题扩散与蔓延D4. 真因解析- 强调问题之真因推证, 以利永续防止D5. 永久对策- 强调对策对问题之预防性D6. 成效追踪强调监控永久对策效果,以取消暂时对策持续以目的之WHY为主述以现况之What/Where/When/Who为主述以阻断型的How/Where/When/Who为主述以问题之Why为主述以预防型之How/Where/When/Who为主述以后续之What/Where/When/Who为主述以泛用型之How/Where/When/Who为主述以档案管理之How/Where/When为主述D7. 标准化---- 强调标准之泛用推及D8. 结案------- 强调知识管理8D V.S. 5W1H 8D V.S. 5W1H 8D V.S. 5W1H 8D V.S. 5W1H
三 .案例介绍三 .案例介绍三 .案例介绍三 .案例介绍CAR (FTPS0019) Foxconn-supply powAdobe Acrobat 7.0DocumentAdobe Acrobat 7.0 DocumentMicrosoft Word 文件Poor CARGood
CARKC20080422155450.pdf
8D Report 8D Report 8D Report 8D Report
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篇五：问题分析与解决课程心得
分析与解决能力提升训练（QC Story / QIT 活动）问题分析与解决技巧Problem Solving Process问题分析与解决技巧 课程目的：了解问题解决的基本概念，有效运用全面性的问题解决模式有效运用全面性的问题解决模式，认知问题解决的程序与各阶段手法活用
一、 问题的定义与发生 1.1什么是问题？ 问题是什么？问题的一个简单定义：
当现状与标准， 或者预期的状态有了差距时， 就可以说我们遇到了预期的状态有了差距时， 就可以说我们遇到了问题。 1.2问题的分类 依问题发生的时间性来分：
现状导向型（已经发生的问题）
与未来导向型（未发生的问题）
。
问题的分类感觉型问题（五官）例：
错误多摸索型问题（分析）例：
成本高， 周转率低现状导向型（分析型） 问题改善目标型问题（提示）例：
成本、 效率创意型问题（认识）例：
产品开发新技巧型问题（认识）例：
导入电脑化未来导向型（预测型）
1.3问题的结构 以问题结构本身分析， 则所有的问题可分解为现象、 问题、 远因及近因等几个层次， 其结构就如冰山一般。
即问题冰层次， 其结构就如冰山山结构分析。般即问题冰
问题解决程序简表 现 象问题原因对策衡量,追踪及控制改善成效 对策分为：处置：
问题发生立即采取的措施治标：
解决问题的手段治本：
避免问题再发生的方法
1.4传统的问题解决方式 事 实Why
地 位直 觉经 验 进一步分析 解 决
二、 全面性的问题解决模式 全面性问题解决模式 是经由一套系统性的问题分析与解决过程而达到全面解决问题的目的。程而达到全面解决问题的目的。
三、 问题分析与解决的十程序 问题发掘 问题评估 问题定义 问题检讨(现状分析与目标设定) 问题检讨(现状分析与目标设定) 原因分析 对策拟订 决策分析 实施对策及追踪 效果确认 再发防止与模式建立
问题发掘 问题可分为单一状况与复杂状况两种. 1.单一状况:问题发生的状况十分简单,就可以直接进入问题定义的步骤去寻找原可以直接进入问题定义的步骤去寻找原因及对策. 2.复杂状况:由于大部分的问题均极为复杂,因此必须运用团队的力量,将所有资料加以整合运用,来寻找真正的原因.
协助问题发掘的方法一 脑力激荡法:对于激励人们引发思考是很有效的,重视的是构想的多样化,因此必须避免贸然的批评,使得各种富有创意的构想都能在自由,开放,相互沟通交流的情形下产生相互沟通交流的情形下产生. 必须注意: 1.绝不批评别人的意见. 2.意见愈多愈好,通常至少50则以上. 3.让参与成员自由联想. 4.可以搭在别人的意见上自由发挥.
协助问题发掘的方法二 名目团体法:利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别写在纸上,然后回收纸条,从发纸条到收回纸条的过程就是一纸条,从发纸条到收回纸条的般所谓的名目团体法.程就是
前面两种方法的比较 名目团体法的特点:强调多数人合作不公开,暗中进行不公开,暗中速度快 脑力激荡法利用激励方式一切公开进行速度比较慢行
问题评估 问题是否在自己本身能力的控制范围内: 1.对解决问题有控制权---即对解决问题有足够的资料,专才,资源及权力. 2.对问题的解决具影响力---并无绝对控制权去解决问题,但对决策者有某种程度之影响. 3.两者皆无---既无控制权也无影响力,因此必须小心谨慎地去承受问题,或是只有等能控制时再解决了.
表-1问题评估表问题 达成目标效益性*2性*2掌握性困难性成本 急迫性合计 顺序
全面性问题解决模式P问题定义 问题检讨 原因分析 A防止再发与模式建立D对策拟订对策评估C实施追踪 效果确认
问题定义 定义问题： 这个阶段的重点是找出：1问题是何时发生？1， 问题是何时发生？2， 问题是什么？3， 如依金钱、 损失之订单或时间等换算， 问题所造成之本损失为何？
问题定义 在定义问题时要注意拟定有效的问题陈述：尽量使用4W2H法以明确简洁又不失客尽量使用4W2H法以明确简洁又不失客观的方式来陈述问题， 以问题在什么状况下发生为导向。
问题定义的4W2H格式what什么事情When何时发生Who与何对象有关与何对象有关Where在何处发生How如何发生的How much发生的次数或数量
问题检讨(现状分析与数据收集) 问题检讨：
为什么是问题？ 现象发生后， 首先讨论“现在发生什么事情what”， 以评估及澄清情况， 而且要事情what ， 以评估及澄清情况， 而且要追问为什么这是一个问题、 是否真正会影响到效率或是品质、 解决以后是否会再度发生？ 收集数据并订定改善目标。
原因分析 这里主要就复杂问题来分析： 1、 对于经营上发生之问题或数据性之问题，可采用特性要因图析之程序或方法以找到原因。 2、 对于偶然发生或非数据性之问题可采用特性要因图或系统图， 以询问3个或5个为什么的方式， 以找到原因。
在做问题原因分析时， 常会用到层别法、 特性要因图、 柏拉图、 系统图等手法。查检表柏拉图等问题分
原因发掘 问题是为什么发生？ 现象发生后， 首先讨论“现在发生什么事情WHAT”，而且要追问为什么、 是否真正会影响到效率或是品质、解决以后是否会再度发生？解决以后是否会再度发生？ *脑力激荡法（brain storming） *要遵守活用原则-尊重他人意见-服从多数尊重少数-鼓励发言、 增加参与感
原因确认 在这个阶段必须进行“原因确认” ， 主要是活用三现主义或查检表方式将所有列举出的各原因， 确定所找出的原因， 是否可以解决， 如果不能解决就必须会到“原因发掘” 阶段重新不能解决， 就必须会到“原因发掘” 阶段重新开始， 如果在自己能力范围内， 也必须确定所确认的问题可以解决到什么程度或阶段再予确认并以计分， 判断出处理的优先顺序， 在过程中， 可依照事实的需要， 给予重要的问题较重的加权计分。
原因分析 A、 比较分析法 或 层别法 B、 特性要因图 或 鱼骨图 C查检表 C、 查检表 D、 柏拉图 E、 系统图
A、 比较分析法 或 层别法 找出群体之相同点与相关点， 并因此确定努力之方向。
B、 特性要因图 或 鱼骨图 定义为一个问题的特性受到一些要因的影响时， 将这些要因加以整理， 成为有相互关系且有条理的图形。相关系有条的图形要因要因要因要因问题特性要因要因要因要因
B、 特性要因图 或 鱼骨图大要因大要因中要因小要因小要因中要因小要因小要因特 性中要因中要因中要因小要因小要因大要因大要因
C、 查检表 何谓查检表？查检表是将原始收集到的数据用容易了解的方式作成图形或表格， 并记上检查解的方式作成图形或表格， 并记上检查记号， 或加以统计整理， 作为进一步分析或核对检查用。
原因别检查表 主题：时间项目合计其他合计检查数错误率收集时间 ：收集周期：收集人员：
D、 柏拉图 使用时机及主要要点：掌握问题点发现原因发现原因效果确认
D、 柏拉图 不 良 数 或 不 良 率100%
80%
累60%
计40%
影20%
响00%
度数计A
B
C
D
其他
E、 系统图法一次因二次因对 策一次装满 持卡人领 人领 不到钱，连续两天以上钱未装满加强监控钞票提完钞票提完纸卷用完立即补钞立即补钞加强监控立即补充加强监控通知厂商加强监控借援拨接ATM故障读机卡故障线路网路断线……
对策拟定 对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡、创意思考（如类比法、 排除法）
等来产生可能的解决方案。
这阶段在思考上的生可能的解决方案目的， 主要在尽量追求方案的数量。这阶段在思考上的
决策分析 决策采用的方法如下：1、 多数表决法--可以快速达成决定， 但要避免一次表决就作成结论， 这样很可能造成误导。2、 达飞法--为一缩小许多可能项目至较少项目的方法， 这种方法能取得共识。3、 决策矩阵法--这是一种极为逻辑的选择方式。
好处是在设计决策矩阵时， 可包括许多选择标准并针对各种可行方案的比较， 并可对最可能的因素加上权重以利加速建立理性之选择。 决策目的：
从目标点出发， 找出最可能达成此目标的方案。 对策评估：
效益、 成本、 困难、 掌握
决策分析 确定问题解决的目的 首要的原则是：
针对问题解决的目的下对策。 首先要订立问题的目的 首先要订立问题的目的， 即是决策的目标， 也就是所要完成的明确细节。
有时在找出选择方案之前， 便要先订定目标，因为决策分析不是要找出一条行动路线，而是要从目标点出发， 再找出最能完成此一事项的选择方案。即是决策的目
表-4原因分析与对策评估（系统图）决策分析效 掌 困 成 合 评问题 原因分析 确认对策拟定益 握 难 本 计 估性 性 性性 性 性
针对决策实施追踪 对于订定的决策， 必须追踪其执行进度，可使用甘特法列出行动计划表以5W2H定义问题并使用who do what by when的原义问题并使用则进行追踪。y的原
执行确认 本阶段工作重点主要有：1、 执行计划及衡量计划进度， 并使用统计工具来收集资料。集资料2、 就“改善前” 和“改善后” 的结果进行检讨。3、 评估结果， #使用方法1、 甘特图2、 柏拉图
再发防止 主要是能够让我们看到未来可能会发生什么事情， 然后再回到现在来思考， 在最能够发生效果的时候， 立刻采取行动。 问题再发防止， 可使用的方法： 标准化：`
事务流程标准化（作业程序） 模式化：
QC Story
系统图 矩阵图 防呆化：
电脑化 光电化 夹治具产品标准话， 例：
SPEC、 BOM、 SOP……
QC
Story纲要与内容 1、 封面 2、 小组介绍小组名小组名：小组长：小组员：辅导员：改善期间： 3、 前言(公司简介,组小组的动机,小组的介绍)
QC
Story纲要与内容 4、 主要作业流程简介:本小组改善范围标示 5、 改善题目 6选定理由 6、 选定理由 7、 改善目标 8、 改善计划表、 9、 特性要因分析：
要因圈选并查检表项目配合
QC
Story纲要与内容 10、 数据收集：设计后到改善对策的提出前并于表格注明将收集之查检表数据列出， 数据从查检表收集人：收集时间：收集方式：每天检查数亦应于表上列出 11、 柏拉图分析:针对上面收集的数据做整理分析 12、 改良对策：计划负责人实施经过与效果（或用条纹式写出， 可用图示说明原情形及改善情形）不良项目原因分析对策提案人实施
QC
Story纲要与内容 13、 效果确认：
（做层别、 总推移图及试行结果之检讨） 14、 成果检讨:改善前后柏拉图(收集期间总检查数14、 成果检讨:改善前后柏拉图(收集期间总检查数相同时可用不良数比较， 如不相同， 转换不良率比较） 15、 标准化 16、 心得与检讨 17、 下期改善主题
附 录：
有效改善手法 1、 查检表 2、 柏拉图 3特性要因图 3、 特性要因图 4、 亲和图 5、 关连图 6、 系统图
一、 查 检 表 查检表是以简单的数据用容易理解的方式作成圆形或表格， 只要记上检查记号， 并加以统计整理， 作为进一步分析或核对检查用。
种类有：
记录用查检表、 点检用查检表。
制作方法是：检用查检表制作方法是：1.决定所要收集的数据及希望把握的项目2.决定查检表的格式3.决定记录形式4.决定收集数据的方法 数据收集完成应立即使用， 首先观察整体数据是否代表某些事实？ 是否集中在某些项目或各项目之间是否有差异？ 是否因时间的经过而产生了变化？
二、 柏 拉 图柏拉图是根据所收集的数据， 以不良原因、 不良状况、 不良发生位置或客户抱怨的种类、 安全事故等不同区分标准， 找出比率最大的项目或原因并且以所构成的项目依照大小顺序排列， 再加上累积值的图形。
制作方法是：1 决定不良的分类项目 如结果分类1.决定不良的分类项目.如结果分类、 原因分类等， 但最好不要超过六项。2.决定数据收集期间， 并且按照分类项目收集数据(天、 周、 月、季、 年）3.记入图表纸并且依据大小排列画出柱形4.点上累计值并且用线连结 累计比率=（各项累计数/总数）
*1005.记入柏拉图的主题及相关资料如何使用呢？ 掌握问题点， 发现原因， 效果确认原因分类等但最好不要超
三、 特 性 要 因 图一个问题的特性受到一些要因的影响时， 我们将这些要因加以整理， 成为有相互联系而且有条理的图形， 即称为特性要因图。 制作方法：2 决定大要因2.决定大要因3.决定中小要因4.决定影响问题点的主要原因5.填上制作目的， 日期几制作者等资料。1.决定问题或品质的特性 如何使用：1问题的整理2追查真正的原因3寻找对策
四、 亲 和 图 法就是针对不很清楚的问题， 从混沌状态中， 将所收集到的语言资料， 根据其间的类似性、 亲和性来分析， 将问题明确化。使用时机：1.讨论未来问题时；2.讨论未曾经验之问题时；3.针对以往不太注意的问题， 而从新的角度来重新评估时。
.制作方法/步骤：1.决定主题；2.针对主题来进行语言资料的收集；3.重新确认， 修正语言资料；5.卡片的收集、 分群；7.卡片的配置和排列；4.语言资料卡片化；6.制作亲和卡；8.完成亲和图。
五、 关 连 图 法 针对各种复杂性原因缠绕的问题， 针对问题将原因群展开成1次、 2次原因， 将其因果关系明朗化， 以找出主要原因（必须采取对策的重点项目）
。 1.适用范围：
制造过程中的不良对策、 市场的抱怨对策、业务改善、 QA、 QC的方针展开。 2.连接图的型式：
中央集中型、 单方向集约型、 关系显示型、 多问题点型。
五、 关 连 图 3.制作方法之进行步骤：1）
.确认目的；3）
.制作关联图：
制作原因卡;排列卡;决定一次原因）
订出卡片之因果关系4）
.订出卡片之因果关系；6）
.看关连图； 4.修正图形； 5.圈出重要项目； 6.重要项目的具体实施计划； 7.关连图的再修订。2）
.问题探讨；）
制作关连图5）
.制作关...
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